jueves, 16 de abril de 2009

DISEÑO ORGANIZACIONAL

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Los subsistemas organizacionales desempeñan cinco funciones esenciales: de interacción con el medio ambiente, producción, mantenimiento, adaptación y administración.
Los subsistemas de interacción con el medio se encargan de manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a través del departamento de compras; y por el lado de las salidas ellos generan demanda y satisfacen el mercado a través del departamento de Marketing.
El Subsistema de producción se encarga de elaborar o producir los productos y servicios de la organización. En éste subsistema se efectúa el proceso de transformación principal de la organización. Este subsistema es el departamento de producción en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades médicas en un hospital.
El Subsistema de mantenimiento se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la organización y de atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del personal en general.
El subsistema de adaptación es responsable del cambio organizacional, se encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnológico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organización al cambio y adaptación. Los departamentos de I&D e investigación de mercado son responsables de la función de adaptación.
El subsistema de Administración es el responsable de la dirección y coordinación de los otros subsistemas de la organización. Este subsistema provee dirección, estrategia, metas y políticas a toda la organización así como también es responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema.
Los cinco subsistemas en la organización son interdependientes. El CEO coordina y dirige todo el sistema.
DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializado y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).
DIMENSIONES EN EL DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN
El siguiente paso para entender las organizaciones es determinar las dimensiones que describen las características específicas del diseño organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma manera en que la personalidad y características físicas describen a una persona.
Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y contextuales. Las dimensiones estructurales describen las características internas de una organización. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones. Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales representan un conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo. Para entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto las dimensiones contextuales como las estructurales. Estas dimensiones del diseño organizacional interactúan entre sí y pueden ser ajustadas para lograr los objetivos de la organización.
DIMENSIONES ESTRUCTURALES
1. Formalización representa la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye procedimientos, descripción de funciones, regulaciones y manual de políticas. La formalización a menudo es medida contando el número de páginas de la documentación señalada anteriormente que existe en la organización. Las universidades de tamaño grande tienden a tener alta formalización ya que existen reglamentación para estudiantes, trabajadores y profesores. En contraste, un pequeño negocio familiar puede no tener ninguna regla escrita y puede ser considerada informal.
2. Especialización es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en funciones separadas. Si la especialización es extensiva, cada empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas. Si la especialización es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La especialización algunas veces se refiere a la división del trabajo.
3. Estandarización Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares son desarrolladas de una manera uniforme. En una organización altamente estandarizada como McDonald’s el contenido del trabajo es descrito en detalle y el contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las localidades.
4. Jerarquía de autoridad Describe quién reporta a quién y el tramo de control de cada administrador. La jerarquía es indicado por las líneas verticales en un organigrama. La jerarquía es relacionada al tramo de control (el número de empleados reportando a un supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la jerarquía tiende a ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de autoridad es baja.
5. Complejidad se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la organización. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es el número de niveles jerárquicos. La complejidad horizontal es el número de funciones o departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organización. La complejidad espacial es el número de unidades geográficas.
6. Centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la organización es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles más bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que podrían ser centralizadas o descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de objetivos, selección de suministros, establecimiento de precios, contratación de personal y el establecimiento de los territorios de mercadeo.
7. Profesionalismo Es el nivel formal de educación y entrenamiento de empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la organización. El profesionalismo es generalmente medido por el número de años de educación de los empleados el cual podría ser tan alto como veinte en una práctica médica y menos de diez en una compañía de construcción.
8. Razones de personal Se refiere a la designación de personas a varias funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen razones administrativas, razones del personal directivo, razones del personal profesional y razones de empleados directos e indirectos. Una razón de personal es medida dividiendo el número de empleados en una clasificación por el número total de empleados de la organización.
DIMENSIONES CONTEXTUALES
1. Tamaño es la magnitud de la organización representada por el número de empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales también reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamaño de la parte humana del sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales.
2. Tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema de producción, e incluye las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la organización en salidas. La línea de ensamblaje, el salón de clases de una universidad y una refinería de petróleo son tecnologías aunque difieren entre sí.
3. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los límites de la organización. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que afectan a una organización son a menudo otras organizaciones.
4. La estrategia y objetivos de la organización definen el propósito y técnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compañía está tratando de lograr (misión, visión). Una estrategia es el plan de acción que incluye el medio ambiente el cual describe la asignación de recursos y actividades a desarrollar para alcanzar los objetivos de la organización. Los objetivos y al estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores.
5. La cultura de la organización es el fundamento de un conjunto de valores claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos valores pueden pertenecer al comportamiento ético, compromiso de los empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante para mantener unidos a los miembros de la organización. La cultura de la organización no está escrita pero puede ser observada por sus historias, ceremonias y formas de actuar en el convivir diario.
Las trece dimensiones contextuales y estructurales señaladas anteriormente son interdependientes. Por Ejemplo una organización de tamaño grande, con una tecnología rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una organización que tiene una mayor formalización, especialización y centralización. Estas dimensiones proveen las bases para la medida y análisis de las características de una organización y ellos revelan información importante en la misma.
NIVELES DE ANÁLISIS EN LAS ORGANIZACIONES
Que es lo que difiere de un curso de teoría de las organizaciones a un curso de comportamiento organizacional o administración general. La respuesta está en el concepto llamado nivel de análisis.
En la teoría de sistemas, cada sistema está compuesto de subsistemas que interactúan entre sí. Para analizar las organizaciones hay que establecer niveles de análisis. Cuatro niveles de análisis normalmente se establecen en el estudio de las organizaciones como es mostrado en la figura. El ser humano individual es el bloque básico de las organizaciones. El siguiente nivel, es el grupo o departamento. Estos son conjuntos de individuos que trabajan juntos y desarrollan tareas en grupo. El siguiente nivel de análisis es la organización en su totalidad. Una organización es un conjunto de grupos o departamentos que interactúan entre sí. Las organizaciones pueden ser agrupadas para analizarlas en el cuarto nivel, el cual es el conjunto inter organizacional y comunidad. El conjunto inter organizacional es el grupo de organizaciones con las cuales la organización en mención interactúa. Otras organizaciones de la comunidad son partes importantes del medio ambiente de la organización. La teoría de las organizaciones se enfoca a nivel de la organización en cuanto a lo que tiene relación a los grupos y medio ambiente. Para explicar la organización uno debería no solamente mirar sus características sino también a las características del medio ambiente, los departamentos y grupos que conforman la organización.
La teoría de las organizaciones es distinta del comportamiento organizacional.
El comportamiento organizacional es el micro estudio de las organizaciones porque se enfoca en los individuos dentro de la organización como elementos relevantes de análisis. El comportamiento organizacional examina conceptos tales como motivación, estilo de liderazgo y personalidad y concierne con las diferencias cognitivas y emocionales entre las personas dentro de la organización. El comportamiento organizacional es la sociología de las organizaciones y la psicología industrial es la psicología de la organización. La teoría de las organizaciones el es macro examen de las organizaciones porque analiza toda la organización como una sola unidad. Un nuevo campo de estudios de las organizaciones es llamada meso-teoría que concierne con la integración del micro y macro nivel de análisis. Individuos y grupos afectan a la organización y ésta a su vez afecta a los individuos. Para prosperar en las organizaciones, los administradores y empleados necesitan entender simultáneamente los múltiples niveles de análisis. Por ejemplo, la investigación puede demostrar que la diversidad de los empleados mejora la innovación. Para facilitar al innovación, los administradores necesitan entender como la estructura y el contexto de la organización (teoría de las organizaciones) están relacionadas con las interacciones de la diversidad de los empleados (comportamiento organizacional) para potenciar la innovación porque tanto las macro y micro variables intervienen en la innovación.
La teoría de las organizaciones es directamente relevante para la gerencia alta y media y parcialmente relevante para la gerencia operativa. Los administradores de la alta gerencia son responsables de toda la organización y deben establecer objetivos y desarrollar estrategias, interpretar el medio ambiente externo y decidir el diseño de la estructura. La gerencia media concierne con los departamentos y debe establecer como los departamentos se relacionan con el resto de la organización. La gerencia media debe diseñar sus departamentos para acoplar el trabajo de la unidad y tratar con asuntos de poder y política, conflictos intergrupales y de información y sistemas de control los cuales son parte de la teoría de las organizaciones. El campo de estudio de la teoría de las organizaciones, concierne parcialmente con la gerencia operativa, porque a éste nivel de supervisión tiene que ver con empleados que operan máquinas, escriben cartas o venden productos. La teoría de las organizaciones concierne a la parte macro de la organización y sus principales departamentos.
Ambiente Externo
El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una compañía, tales como competidores, clientes, gobierno y economía.
Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atención para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.
A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.
El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compañía; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.
El macro ambiente es el ambiente más general; incluye a los gobiernos, las condiciones económicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.
El entorno de tarea incluye sectores con los cuales la organización interactúa en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas. Por lo general, el entorno de tarea comprende el sector industrial, el de materia prima y de mercado, y quizá el de recursos humanos e internacional
En el contexto internacional tenemos diferentes sectores que afectan directamente a una organización como son:
A. El sector industrial que engloba a los competidores, tamaño de la industria y competitividad, industrias relacionadas.
B. El sector de M.P. : servicios de proveedores, fabricantes, bienes raíces.
C. El sector de R.H.: mercado laboral, agencias de empleo, universidades, escuelas de capacitación, empleados en otras compañías, sindicalización.
D. Sector de Recursos Financieros: mercados de valores, bancos, ahorros, prestamos, inversionistas privados.
E. Sector de Mercado: consumidores, clientes, usuarios potenciales de productos y servicios.
F. Sector tecnológico: técnicas de producción, computadoras científicas, tecnología de información, comercio electrónico.
G. Sector económico: recesión, tasa de desempleo, tasa de inflación, tasa de inversión, economía, crecimiento.
H. Sector gubernamental: ciudad, estado, leyes, regulaciones federales, impuestos, servicios, sistema judicial, procesos políticos.
I. Sector sociocultural: edad, valores, creencias, educación, religión, ética laboral, movimientos ecológicos, y de consumidores.
J. Sector internacional: competencia y adquisición por parte de empresas extranjeras, ingreso a mercados internacionales, costumbres extranjeras, regulaciones, tasa de cambio.
Entorno de tarea
Incluye sectores con los cuales la organización interactúa en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas.

Entorno general
Involucra sectores que quizá no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen. El entorno puede incluir:
 Sector gubernamental.
 Sociocultural
 Económico
 Tecnológico
 Recursos financieros
Contexto internacional
El sector internacional puede afectar en forma directa a muchas organizaciones.
El aumento de importancia del sector internacional significa que el entorno de las organizaciones se está volviendo muy complejo y competitivo. No obstante, todas las organizaciones enfrentan incertidumbre tanto interna como global.
Dominio Ambiental
El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de una organización que afectan las actividades de la organización. Los factores ambientales consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones.
La comprensión de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organización: dominios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, y físicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones, la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento d la organización; si esos recursos están concentrados o dispersos; y el grado de consenso en el entorno concerniente al dominio intentado por la organización.
La incertidumbre del entorno pertenece en principio a esos sectores con los que la organización trata de manera habitual y cotidiana.
Efecto desconocido de las interacciones entre los actores sociales y el medio ambiente. Existen dos grandes fuentes de incertidumbre. Por una parte, las consecuencias para el medio ambiente de las decisiones de los actores sociales y por otra las consecuencias para los actores sociales de las transformaciones ambientales.
Modelo para evaluar la incertidumbre del entorno











ADAPTACIÓN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo.
• Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno también lo hacen el número de puestos y departamentos
• Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda
• Protección y enlaces sobre los límites
• El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)
3.- Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al núcleo de operaciones (núcleo técnico) de los cambios del entorno ayudándolo a que funciones eficientemente.
• Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles)
4.- Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el ambiente externo
5.- Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización
6.- Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una perspectiva favorable.
La incertidumbre ambiental, según Lawrence y Lorsch, se apoya en las siguientes premisas:
1. Falta de claridad de la información, relacionada con el desarrollo de acontecimientos que ocurren en diversos sectores ambientales.
2. Falta de claridad en las relaciones causa – efecto entre los acontecimientos de cada sector del ambiente externo y su repercusión sobre la organización.
3. Apreciación del intervalo de retroacción, o sea la mejor estimación acerca del plazo en el cual la empresa recibe la información acerca de los resultados de las acciones tomadas por la misma, provocadas o en respuesta a cambios en cada sector respectivo.
En la medida que el decisor tenga una percepción clara acerca de la información de los factores y elementos ambientales le resultará más sencilla la comprensión de las relaciones de causa y efecto. Y, complementariamente, cuando el intervalo de retroacción es corto aumentará el grado de certidumbre ambiental.
Algunos autores señalan que la incertidumbre no es una dimensión del ambiente, sino que, básicamente es un atributo del decisor, ya que un mismo ambiente puede ser percibido de distintas formas por diferentes decisores. La incertidumbre se vincula con el cambio y la complejidad, los ambientes inestables y complejos evidencian incertidumbre.
Un alto grado de incertidumbre incrementa el riesgo de las decisiones y complica las estimaciones de los flujos de fondos futuros. Así, por ejemplo las operaciones de la Bolsa de Valores están vinculadas con una diversidad de factores, de difícil pronóstico.
UNIDAD II: EL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera más más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder alas demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.
Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales:
Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.
Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.
Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e interacción social.
Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especialización del trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.
Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayor diferenciación interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos más estables. A mayor diferenciación se requiere mayor coordinación la cual a su vez ésta se hace más difícil a medida que crece la diferenciación.
Integración. Con este concepto se representa el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están los siguientes:
Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas específicas.
Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinación son elevados al superior común.
Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma dirección. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades
Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y la coordinación entre unidades.
Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo específico.
Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
Organizaciones matriciales: se promueve una coordinación más permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalización.
Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integración entre subsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarquía.
La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes básicos: Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la administración superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el diseño de la organización.
TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL.
Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación, la elaboración de presupuestos, la evaluación del desempeño, la distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano.
Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática.
EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO
Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional son la empresa más pequeña, las estructuras descentralizadas, coordinación interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales.
1) Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnología de información permite a la organización realizar mas trabajo con menos gente.
2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La información que quizá antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fácil y rápida a través de toda la organización, incluso a través de grandes distancias geográficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rápida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitar la comunicación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de trabajadores. La tecnología permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicación remota.
3) Coordinación horizontal mejorada: quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fábricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo.
4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI también puede mejorar la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas, asi como para apoyar la empresa integrada
5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboración inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de manera que diferentes compañías desempeñan diversas funciones necesarias para la organización. La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace de la estructura en red una opción viable para las compañías que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado.
EMPRESAS DE MANUFACTURA TRADICIONALES DE TECNOLOGIA AVANZADA MIXTAS
El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue desarrollado por la sociología industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.
Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufactura. La complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías, las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos:
· Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en células de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día.
· Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje, como para automóviles y casas rodantes.
· Grupo III: Producción de proceso continúo. En la producción de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las líneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los productores de licor, las compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situación que empeora, puesto que un buen número de términos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del sentido común y las analogías. Desempeño, éxito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propósito. En medio de una búsqueda tan frenética de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organización a otra, porque su composición depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere decir que habrá tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado.
Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite evaluar mejor las series históricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la adaptación y los manejos del medio ambiente.
Nadie puede dudar que la integridad sistémica debiera existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. También que deberían alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema, y que también es necesario prever que los procesos de decisión y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemático y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformación que conducen a la elaboración de productos. La insuficiencia en algunas de esas áreas, o de alguno de sus componentes, implicaría poner al sistema en estado de riesgo.
Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarquía de la organización; b) Los valores y propósitos personales de los integrantes de la organización; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el interés público de la organización.
Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114 características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluyó una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del análisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones:
1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales.
2. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal.
3. Cohesión: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organización.
4. Supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del trabajo.
5. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin.
6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones.
7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones.
8. Delegación: un alto grado de delegación por parte de los supervisores.
9. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño, no en los procedimientos.
10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el número de asignaciones; desarrollo para la promoción desde el interior de la organización.
11. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo.
12. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos.
13. Comprensión: la aceptación de todos con respecto a la filosofía, las políticas y el entendimiento con los directivos.
14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.
15. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y pérdida de tiempos.
16. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados.
17. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de tiempo.
18. Cooperación: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasión de las mutuas responsabilidades.
19. Productividad-Soporte-Utilización: desempeño eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados.
20. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación dentro de la organización.
21. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea.
22. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los métodos y operaciones en el trabajo.
23. Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo.
INNOVACION Y CAMBIO
Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.
Las empresas poderosas con el avance tecnológico, la integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeños y crea mas desafíos asi como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compañías contemporáneas están experimentando cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones.
Muchas organizaciones están respondiendo a fuerzas globales mediante la adopción de estructuras horizontales con equipos autónomos que mejoran la comunicación y la colaboración, la agilización de canales de distribución y abasto y la superación de las barreras de tiempo y espacio a través de la tecnología de la información y los negocios electrónicos.
Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. Además, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos.
El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes. Un elemento clave para el éxito de compañías como 3M corporation, Starbucks Coffe ha sido su pasión para producir cambios.
CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIA Y MERCADOS
· Cambio tecnológico.
· Integración económica internacional
· Madurez de mercados en los planes desarrollados
· Caída del consumismo y de los regímenes socialistas

MAS AMENAZAS
à Mas competencia local
à Velocidad incrementada
à Competencia internacional
MAS OPORTUNIDADES
à Mercados mas grandes
à Menos barreras
à Mas mercados internacionales
MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA
· Cambio Estructural
· Cambio estratégico
· Cambio cultural
· Admón. Del conocimiento, planeación de los recursos empresariales.
· Programas de calidad
· Fusiones, empresas conjuntas, consorcios.
· Organización horizontal, equipos, redes
· Nuevas tecnologías, productos
· Nuevos procesos de negocio
· Negocios electrónicos (e-business)
· Organizaciones que aprenden






Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensión, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o radicales para la organización. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan solo una de sus partes. En contraste el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por completo.
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
Los sistemas de la tecnología de la información en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera mas eficiente con el uso de la tecnología computacional. La meta era reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transacción, los cuales automatizan la rutina de una organización y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban la información de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos.
En años recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilización de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compañía y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a las preguntas del tipo ¿Qué pasaría si…? Construir una base de datos en una corporación grande es una empresa colosal que implica la definición de cientos de gigabytes de datos recuperados de numerosos sistemas existentes, lo cual proporciona un medio para actualizar de manera continua la información, hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuarios buscar y analizar los datos para producir informes utilices.
El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un análisis de alta tecnología de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratégicas. También conocida como minería de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de múltiples ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes,
INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL
Un sistema de información para la administración (SIA) es un sistema automatizado que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA esta fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales.
El sistema de reporte de información, es la forma más común del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas.
TECNICAS PARA FOMENTAR EL CAMBIO TECNOLOGICO
Algunas técnicas utilizadas por las compañías para mantener un enfoque ambidiestro son: las estructuras alternantes, los departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el espíritu emprendedor corporativo.
Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creación de una estructura orgánica por parte de una organización cuando asi lo requiere la iniciación de ideas nuevas.
Departamentos creativos: en muchas organizaciones grandes el comienzo de ola innovación esta asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de diseño y el de análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas técnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista para la producción eficiente.
Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una técnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estén limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequeña compañía dentro de una gran compañía. Existen numerosas organizaciones que han utilizado este concepto para liberar a la gente creativa de la burocracia que supone una corporación grande.
Espíritu emprendedor corporativo: el espíritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura de emprendedores que produzcan un número de innovaciones más alto que el promedio. El espíritu emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de nuevos equipos de riesgo, pero también intenta liberar la energía creativa de todos los empleados en la organización. Los directivos pueden crear sistemas y estructuras que fomenten el espíritu emprendedor.

4 comentarios:

  1. muy buen articulo
    me sirvio de mucho
    gracias!

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  2. gracias por el tema vieras he batallado mucho en encontrar algo relacionado ya solo lo complementare con la informacion que encontre, saludos

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  3. Gracias la información me da el punto de partida en los temas de mi investigación y me da un panorama mas claro de lo que presentare en mi exposición

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  4. Wuuuooooorale muchisimas gracias!!! me has salvado la vida super bien la informacion!! :D

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